نزدیک به دو سال است که ایده موفقیت‌های کوچک ایرانیان را طرح کرده و در کانالی با همین نام در «تلگرام» نیز پیشبرد آن را دنبال می‌کنم. کسب موفقیت‌های بزرگ در ساختارهای اداری و اجرایی بسیار سنگین و کند و کار به‌غایت دشواری است، اما می‌توان تغییر در این ساختارها را از کارهای کوچکی شروع کرد که قابلیت توسعه داشته باشند، اذهان را به خود جلب کنند، سبب بهبودهایی شوند که دیگران را نیز به کاربست آنها تشویق کنند. من نام این کارها را موفقیت‌های کوچک گذاشته‌ام. بارزترین نمونه موفقیت‌های کوچک را که می‌رود تا بزرگ شود در دو سال گذشته شاهد بوده‌ام. رضا اردکانیان، وزیر نیرو، بعد از 10 سال مدیریت در سطوح بالای ساختار اداری سازمان ملل متحد در آبان سال 1396 تصدی وزارت نیرو را بر عهده گرفت. اردکانیان همان ابتدا گفت که در سال‌های اشتغال در زیرمجموعه‌های سازمان ملل متحد با بیش از 140 نفر نیروی انسانی از طریق روش فراخوان قرارداد امضا کرده و قصد دارد این شیوه از جذب نیروی انسانی را در ایران هم به‌کار گیرد.
رضا اردکانیان این کار را با اعلام فراخوان با انتخاب مدیر کل روابط عمومی وزارت نیرو آغاز و بر اعمال این روش ایستادگی کرد تا به امروز که قریب 60 نفر از مدیران ارشد این وزارتخانه و شرکت‌های تابعه آن از همین شیوه برگزیده شده‌اند. نقطه اوج موفقیت این روش، انتخاب اولین معاون وزیر در ایران از طریق روش فراخوان بود.
من از ابتدا شاهد بودم که پیشبرد این ایده چه مشکلات عدیده‌ای داشت. پروتکل‌های فراخوان، گرفتن مدارک، محرمانگی اطلاعات، تضمین پاسخگویی در مقابل نهادهای نظارتی و چندین کار خرد و ریز اداری کمترین مشکلات پیش روی این روش بود. صدها منتقد و عیب‌جو وارد کارزار شدند تا بگویند مگر مدیر در وزارت نیرو قحط است که باید فراخوان داد. عده‌ای آن را نمایش خواندند و شماری دیگر به انتخاب خارج از فراخوان شمار معدودی از مدیران اعتراض کردند. شرکت در اولین فراخوان‌ها برای برخی مدیران سخت بود، زیرا پیش از این عادت داشتند به کار دعوت شوند، با دست پیش بکشند و با پا پس بزنند. مقاومت‌ها طبیعی بود. بسیاری از آنها که از فقدان شایسته‌گزینی در ایران شکایت داشتند، حالا که پای انتخاب از طریق فراخوان پیش آمده بود، برای‌شان سخت بود که دست از رویه‌های گذشته بکشند. دشوار بود که بپذیرند باید خودشان داوطلب شوند نه اینکه کسی از آنها دعوت کند و سخت بود باور کنند که رویه به گونه‌ای تنظیم شده است که نفوذ مقامات، دوست و رفقا، نمایندگان مجلس و سایر ذی‌نفوذان در انتخاب مدیران به صفر برسد.
مدیران منتخبی که به «فهرست کوتاه» می‌رسیدند و وزیر با آنها مصاحبه می‌کرد، اول باور نمی‌کردند که مصاحبه با آنها جدی است و برنامه کاری باید ارائه کنند. گرفتن برنامه کار از مدیران در گذشته خیلی متداول نبود. معلوم شده بود تلفن و سفارش مقامات و نمایندگان هم اثر معکوس دارد، زیرا این روش از اساس بنا شده بود برای انتخاب آدم‌هایی که معتقدند کیفیات و ویژگی‌های شخصی‌شان برای احراز سمت فراخوان‌شده کافی است و به خود اعتماد دارند. این روش بر ضرورت مستقل ساختن مدیران اجرایی دولت از نفوذهای سیاسی بنا شده است و آن که از ابتدا دست به دامن توصیه و سفارش می‌شود حتماً شایستگی انتخاب شدن ندارد. هیچ کسی نمی‌تواند مدعی بی‌عیب و نقص بودن رویه‌های اداری در نظام بوروکراتیک ایران شود و بی‌گمان انتخاب مدیران از طریق فراخوان نیز راه زیادی دارد تا به نقطه مطلوب برسد، اما درس‌هایی در داستان انتخاب مدیران از طریق فراخوان نهفته است. درس اول اینکه در آبان 1396 که فراخوان شروع شد، فقط وزیر نیرو عوض شده بود و بقیه همان ساختار قبلی بود. یک وزیر (کنشگر صاحب اختیار کافی) که به ایده‌اش ایمان داشت و آن را در سطح جهانی آزموده بود، از موانع ساختاری نترسید و فراخوان را آغاز کرد. او در دل ساختاری ناکارآمد و مخدوش در انتخاب مدیران، رویه جدیدی را بنا کرد و پای رشد آن ایستاد و می‌دانست تا کجا می‌خواهد پیش برود، تا انتخاب معاون وزیر، بتدریج و به نحوی که متوقف نشود. تجربه رضا اردکانیان نشان داد در دل ساختارهای ناکارآمد و رویه‌های نادرست جاافتاده تاریخی هم می‌توان نوآوری کرد و پیش رفت.
این نوآوری با یک مطالبه تاریخی ملت ایران سازگاری داشت. مردم همواره خواهان شایسته‌گزینی بوده‌اند و بدیهی بود که اگرچه به‌دلیل بی‌اعتمادی عمیق نهفته در جامعه ایرانی، این کار ابتدا حتی ممکن است به تمسخر گرفته شود (بالاخص توسط آنها که مطمئن بودند با این رویه بختی برای مدیر شدن ندارند) اما بتدریج شناخته شده و به آن اعتماد می‌شود. درس دوم اینکه وزیر نیرو پیشرفت‌هایش در اجرای این ایده را به نحو مناسبی اطلاع‌رسانی کرد. گزارش‌های کاربست این روش از مراحل اولیه در اختیار مقامات کشور قرار گرفت و در مواقع مختلف در رسانه‌ها توسط خودش و دیگران درباره آن سخن گفته شد. این ایده اکنون به جایی رسیده است که سازمان امور اداری و استخدامی کشور نیز به توسعه آن می‌اندیشد و مطالبه برای آنکه درصدی از مدیران کشور با این روش برگزیده شوند بالا می‌گیرد.
صدای ایده جذب مدیر از طریق فراخوان در جشنواره شهید رجایی هم می‌پیچد و موفقیتی که زمانی کوچک بود در کمتر از دو سال، به هر دلیل، از جمله برآمدن از تجربه جهانی و سازگاری با خواست بجای ملت، بزرگ می‌شود و در اذهان به راه می‌افتد. جالب است بدانید که رئیس کمیسیون اجتماعی، فرهنگی و محیط زیست شورای شهر خرم‌آباد در ششم شهریور 1398 اعلام کرده، بعد از تعیین معیارهای شهردار، انتخاب شهردار را از طریق فراخوان دنبال می‌کنیم. اطمینان دارم در آینده بیشتر درباره مطالبه برگزاری فراخوان برای انتخاب مدیران دستگاه‌های دولتی و عمومی خواهید شنید. آنچه که در آبان 1396 موفقیت کوچک برای انتخاب مدیر کل روابط عمومی وزارت نیرو بود، می‌رود تا به مطالبه عمومی تبدیل شده و بزرگ شود. دیر نخواهد بود که کشور مجبور می‌شود فرآیند رسمی فراخوان و قوانین و مقررات آن را تنظیم کرده، به رسمیت بشناسد و حیطه کاربست آن را مشخص کند.
پرسش از امید اجتماعی را هم می‌شود مطرح کرد. امید در دل ساختارهای ناکارآمد مقاوم در برابر تغییر چگونه خلق می‌شود؟ امید بتدریج، بر اثر کردارهای نوآورانه، ایستادگی بر سر موفقیت‌های کوچک و رشد دادن آنها خلق می‌شود. امید وقتی خلق می‌شود که جامعه به یک موفقیت کوچک در حال رشد دل می‌بندد. امید وقتی خلق می‌شود که موفقیت کوچک مقیاس‌پذیر است، یعنی وقتی شروع شد می‌تواند به عرصه گسترده‌تری بسط یابد و شعاع عمل بیشتری پیدا کند. این‌جا فرصت پرداختن به امید از منظر موفقیت‌های کوچک نیست، اما جا دارد از این زاویه نیز به فراخوان عمومی و هر ابتکار عملی از این دست پرداخته شود.