آقای توانا یکی از بهترین کارمندان بخش خدمات مشتریان بود و همه او را یک فوق ستاره می‌دانستند. همکاران، مشتریان و مدیران شرکت از کار کردن با آقای توانا لذت می‌بردند و او برای خودش برو و بیایی در شرکت داشت. وقتی مدیر آن بخش به سمتی دیگر منصوب شد، مدیرعامل شرکت تصمیم گرفت که آقای توانا را جایگزین او کند. آقای توانا خیلی ناگهانی ارتقا پیدا کرد و 16 نفر زیردست او شدند. او از اینکه مدیران شرکت توانایی‌هایش را دیده و جایگاهش را ارتقا داده‌اند، بسیار خوشحال بود، اما درعین‌حال به دلیل نداشتن هیچ‌گونه تجربه مدیریتی احساس نگرانی و اضطراب می‌کرد. آقای توانا در همان روزهای اول این نگرانی را با مدیرعامل شرکت در میان گذاشت و مدیر به او جواب داد: «اصلاً نگران نباش، من مطمئنم که تو کارت را به بهترین نحو انجام خواهی داد». ظرف تنها دو هفته افکار منفی بر آقای توانا غلبه کرده و این تردید در وی به وجود آمده بود که مبادا مدیران شرکت در انتصابش به آن سمت اشتباه کرده باشند. او بسیار عصبی نشان می‌داد و گویی اعتمادبه‌نفس خود را از دست داده بود.
ماجرای فوق تنها یک سناریوی فرضی بود اما چنین سناریوهایی را ما بارها در واقعیت دیده‌ایم و متأسفانه باید گفت که این یک اشتباه رایج در دنیای کسب‌وکار است. برخی شرکت‌ها گاهی در انتصاب مدیران –اعم از ارشد، میانی یا عملیاتی- اشتباهات بزرگی مرتکب می‌شوند که نتیجه‌ای جز افزایش تنش، افزایش تنش و تیره شدن روابط بین کارکنان، عملکرد ضعیف و کاهش بهره‌وری ندارند. اما به‌راستی چرا بعضاً مدیران جدید نمی‌توانند عملکرد مناسبی که در جایگاه قبلی از خود نشان داده‌اند را در سمت بالاتر نیز تکرار کنند؟
1. ارتقای افراد بدون در نظر گرفتن قابلیت‌های مدیریتی آنها
در بسیاری از شرکت‌ها افراد به دلیل برخورداری از قابلیت‌های فنی بالا ارتقا پیدا می‌کنند و به سمت‌های مدیریتی می‌رسند، در حالی که دانش فنی لزوماً نمی‌تواند موفقیت آنها را در امر مدیریت تضمین نماید. اینکه یک نفر در بخش فروش عملکرد بسیار ممتازی دارد، لزوماً بدین معنا نیست که او می‌تواند یک مدیر فروش موفق نیز باشد. نباید انتظار داشته باشیم که یک متخصص خبره در حوزه فناوری اطلاعات حتماً در آینده به یک مدیر بزرگ در این حوزه بدل شود؛ همان‌طور که فوتبالیست‌های بزرگ همیشه مربیان بزرگی نمی‌شوند. اگر در هنگام ارتقای کارکنان به سمت‌های مدیریتی مرتکب چنین خطایی شویم، در حق آنها جفا کرده‌ایم زیرا در واقع آنها را بدون آموزش شنا به درون یک استخر بزرگ و عمیق انداخته‌ایم.
2. بی‌توجهی به پرورش افراد مستعد برای پست‌های مدیریتی
اگر مدیران ارشد شرکت متوجه شوند که برخی کارکنان آنها استعداد مناسبی در زمینه مدیریت دارند، نباید صرفاً به دنبال این باشند که دیر یا زود آنها را به سمت‌های مدیریتی بگمارند، بلکه باید برنامه‌هایی را برای پرورش استعدادهای مدیریتی این افراد در نظر بگیرند و یا از مربیان متخصص در این زمینه به‌منظور آماده‌سازی آنها جهت تصدی مشاغل مدیریتی استفاده کنند. شرکت‌ها باید برای شناسایی، هدایت و آموزش چنین افرادی، برنامه‌ای منسجم تدوین کنند تا بتوانند از این طریق ذخیره مناسبی از مدیران بالقوه را برای آینده خود فراهم سازند. مدیران ارشد باید در این زمینه با بخش منابع انسانی و نیز بخش‌های عملیاتی و آموزشی شرکت همکاری نزدیکی داشته باشند.
3. صحبت نکردن با کارکنان در مورد نقش‌های آینده
سوای مسائل مرتبط با ارزیابی عملکرد، مدیران باید با کارکنان تیم‌های تخصصی شرکت جلساتی داشته باشند و با آنها در خصوص آینده شغلی‌شان صحبت کنند. مدیران می‌توانند در خلال این جلسات –که باید در فضایی دوستانه و دوطرفه برگزار شوند- به‌نوعی تشخیص دهند که از بین کارکنان آنها چه کسانی به مدیریت علاقه دارند و چه کسانی می‌خواهند تنها نقش فنی و تخصصی داشته باشند. بحث و گفتگو در مورد آینده شغلی کارکنان نباید فرآیندی معماگونه و محرمانه تلقی شود. کارکنان باید بتوانند در زمینه چشم‌انداز کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت خود، صادقانه و صریح با مدیران گفتگو کنند و مدیران نیز باید خود را متعهد به حمایت از آرمان‌های شغلی کارکنان بدانند؛ تعهدی که می‌تواند در قالب ارائه آموزش‌های مدیریتی یا فراهم نمودن شرایطی مساعد جهت کسب تجربیات لازم به انجام برسد.
4. اجباری نکردن حضور فعال مدیران فعلی در فرآیند شناسایی و پرورش مدیران آتی
بسیاری از مدیران به دلیل مشغله کاری، در اختیار نداشتن زمان کافی و البته احساس تهدید از جانب کارکنانی که ممکن است جای آنها را بگیرند، تمایلی به مشارکت در امر شناسایی و پرورش افراد مستعد برای حضور در پست‌های مدیریتی ندارند. در چنین شرایطی شاید چاره‌ای جز اجباری شدن حضور فعال مدیران در این فرآیند دوراندیشانه وجود نداشته باشد. اما چه تعداد از شرکت‌ها چنین وظیفه‌ای را به مدیران فعلی خود محول می‌کنند؟
در پاسخ به این سؤال باید اذعان داشت که تقریباً هیچ شرکتی از مدیران فعلی خود نمی‌خواهد که در تربیت مدیران آتی نقش‌آفرینی کنند. مدیران ارشد شرکت‌ها در حالی به‌سادگی از کنار این مسئله عبور می‌کنند که خود به‌خوبی می‌دانند که آینده شرکتشان در گرو این است که همواره از مدیرانی توانمند در بخش‌های مختلف برخوردار باشند.
نباید فراموش کنیم که یک کارمند عادی صرفاً وظیفه دارد که توانایی‌های خودش را تقویت کند، اما یک مدیر فقط زمانی می‌تواند ادعا کند یک مدیر موفق و وظیفه‌شناس است که قابلیت‌های زیردستانش را بهبود بخشیده باشد.