سومین روز از سومین رویداد مشاوره به کسب‌وکارها که به همت معاونت کسب‌وکار اتاق ایران برگزار می‌شود، به موضوع بررسی عوامل بازدارنده بهره‌وری در کسب‌وکارهای صنعتی اختصاص داشت؛ در این نشست رضا پورخردمند مدیرعامل انجمن توسعه بهره‌وری ایران، سیدمهدی حاجی میرعرب عضو هیات مدیره این انجمن و آرمین خوشوقتی عضو هیات مدیره انجمن مدیریت منابع انسانی ایران در یک پنل تخصصی به ارائه مطالبی پیرامون نقش فرآیندهای اجرایی و سیستم‌های مدیریتی، نقش رهبری و سهم نیروی انسانی در ارتقای بهره‌وری کسب‌وکار پرداختند.
توسعه فردی مهم‌ترین عامل بهره‌وری رهبر سازمان است
در ابتدای این نشست مهدی حاجی میرعرب عضو هیات مدیره انجمن توسعه بهره‌وری ایران به بررسی نقش رهبر سازمان در ارتقا بهره‌وری پرداخته و گفت: ذهن مدیریت یا ذهن کارآفرین اصلی اولین عامل بهره‌وری ساز است. در کارآفرینان خوب ویژگی یادگیرندگی دائمی و توسعه فردی پررنگ است. نکته دوم رویکرد و زاویه برد-برد است که اگر در سازمانی وجود داشته باشد می‌تواند آن سازمان را به سمت بهره‌وری شتاب دهد و اگر نباشد در دراز مدت می‌تواند سازمان را از مسیر اهداف خود خارج کند.
او با بیان اینکه غرور و خودخواهی در مقابل دگرخواهی و جمع‌خواهی یکی از عوامل ضد بهره‌وری است افزود: عدم نگاه بلندمدت و مدیریت نسلی و یا انتقال نسلی از دیگر عوامل ضد بهره‌وری است. هر کسب‌وکاری که امروز موفق است باید روزی به نسل دیگری واگذار شود. اگر بنیان گذار و رهبر سازمان به این موضوع بی توجه باشد با عامل ضد بهره‌وری دیگری مواجه هستیم.
میرعرب با تاکید بر اینکه توجه به تفاوت قاطعیت با عجله نکته دیگر در تشدید بهره‌وری رهبری یک سازمان است بیان کرد: اهمیت زمان و ارزش آن از دیگر نکات مورد تاکید است. اصولاً بهره‌وری یعنی شکار فرصت در زمان و مکان مناسب و اینکه از فرصتی در چه زمانی و چه موقعیتی استفاده کنیم به طور مستقیم به میزان بهره‌وری سازمان مرتبط خواهد بود.
او بر عنصر اعتماد در یک سازمان تاکید کرده و گفت: اگر در بخش خصوصی اعتماد کارآفرین یا رهبر اصلی به زیرمجموعه، شرکای کاری، پیمانکاران و مشاوران و ... وجود نداشته باشد یک عامل ضد بهره‌وری خواهد بود.
اگر به دنبال افزایش کیفیت هستید از مکانیسم کار تیمی استفاده کنید
بخش دیگر این وبینار به سخنان پورخردمند مدیرعامل انجمن توسعه بهره‌وری ایران درباره نقش فرآیندهای اجرایی و سیستم‌های مدیریتی در بهره‌وری اختصاص داشت. او با بیان اینکه بهره‌وری به معنای کارآیی به اضافه اثربخشی است گفت: در واقع درست انجام دادن کار درست در بنگاه اقتصادی یعنی آن کار در راستای منافع مشتری بنگاه و در جهت اهداف آن بنگاه باشد. اگر نتوانیم به نیاز مشتری پاسخ داده و فعالیت‌های سازمان را اثربخش کنیم دیگر اصلاً مهم نیست با چه روش و هزینه‌ای تولید کرده و یا خدمات را ارائه می‌دهیم، قطعاً مسیر ما در جهت خلاف بهره‌وری است.
او با اشاره به ضرورت توجه به بهره‌وری در سازمان ادامه داد: ما برای توسعه سازمان و اقتصاد خود دو راه بیشتر نداریم یا باید سرمایه گذاری جدید کرده و ظرفیت‌های جدید ایجاد کنیم (که معمولاً نگاه عمومی متولیان کشور از این جنیس است) و یا باید استفاده از ظرفیت‌های موجود را به حداکثر برسانیم. اگر یک بنگاه اقتصادی 30 درصد ظرفیت خود را به 40 درصد برساند در واقع معادل همین ده درصد بنگاه خود را توسعه داده و امکان ایجاد مشاغل و درآمدهای جدید را فراهم کرده است.
پورخردمند با بیان اینکه تجارب کشورهای مختلف نشان داده این دو رویکرد باید با هم در یک سازمان به کار گرفته شود گفت: البته سهم هر کدام از این رویکردها در شرایط مختلف متفاوت است. مثلاً در صنعت نساجی ایران سهم سرمایه گذاری و ایجاد ظرفیت‌های جدید نقش بیشتری در توسعه آن به نسبت بهره‌وری دارد. اما در صنعت قطعه سازی سهم بهره‌وری بالاتر است و با بهره‌وری در این صنعت می‌توان شغل و درآمدهای متوسط و کوچک ایجاد کند.
او تاکید کرد: نه می‌توان به تنهایی با ایجاد ظرفیت‌های جدید و نه می‌توان به تنهایی با افزایش بهره‌وری به توسعه دست یافت.
پورخردمند با اشاره به منابع اصلی ارتقا بهره‌وری گفت: مدیریت که عبارت است از سیستم‌ها و رویه‌های اجرایی او، نیروی انسانی، زیر ساختها و سرمایه چهار عامل اصلی ارتقا بهره‌وری هستند. تجربه ما در سازمان‌های زیادی در کشور نشان می‌دهد بیش از 50 درصد مشکلات سازمان‌ها از عامل اول یعنی سیستم‌ها و رویه‌های اجرایی مدیریت آن سازمان ناشی می‌شود. نیروی انسانی فی نفسه نه عامل بهره‌وری و نه ضد آن است بلکه این مدیریت نیروی انسانی است که اثرگذار است.
او با بیان اینکه در یک سازمان سلسله مراتبی دیوار نامرئی میان کارکنان وجود دارد ادامه داد: اگرچه تفکیک مدیریت ارشد، مدیران میانی، سرپرستان و کارکنان یا کارگران و همینطور تفکیک وظایف از جمله اداری مالی، برنامه ریزی، تدارکان، فنی و مهندسی و روابط عمومی و ... برای گستر شو اداره یک سازمان مفید است اما در زمانی که مشتری در میانه چنین سازمانی قرار بگیرد این سیستم کارآیی نخواهد داشت و او سرگردان خواهد شد. در واقع هیچ بخشی وظیفه مسئولیت‌های بین بخشی را نخواهد پذیرفت و این موضوع به عدم انسجام منجر خواهد شد.
او با تاکید بر اینکه برای کارآیی سیستم باید بر کار گروهی و تیم سازی متمرکز شد گفت: مبنا در این مدل «مسئله» است. یعنی آن تیم و کار گروهی در خدمت حل مسئله خواهند بود و بر مبنای آن شکل خواهند گرفت. همچنین همه اجزای سازمان باید نماینده‌ای در این تیم داشته باشند.
6 چالش سازمان در فرآیند جذب و استخدام
بخش سوم این وبینار به ارائه آرمین خوشوقتی کارشناس منابع انسانی ایران اختصاص داشت که به بررسی سهم نیروی انسانی و مدیریت منابع انسانی در ارتقای بهره‌وری پرداخت.
خوشوقتی با اشاره به مهم‌ترین چالش‌هایی که سازمان‌ها در فرآیند جذب و استخدام با آن‌ها مواجه هستند گفت: مشخص نبودن دلایل جذب نیروی جدید، مشخص یا شفاف نبودن شایستگی‌های مورد نیاز شغل، تعداد اندک رزومه‌های دریافتی برای مشاغل مورد نیاز، ناتوانی در تشخیص عدم صداقت کارجو در فرآیند جذب، ارزیابی نادرست متقاضیان و انتخاب فرد نامناسب و عدم توانایی توافق نهایی با گزینه منتخب از جمله این چالش‌ها هستند.
او با انتقاد از فرآیند سنتی فعلی در استخدام‌ها افزود: برای بهبود فرآیند استخدام لازم است نیازسنجی واقعی برای استخدام، باز طراحی مشاغل در راستای اهداف یا استراتژی کسب‌وکار، ایجاد و به روز نگه داشتن بانک‌های اطلاعاتی و در نهایت تبدیل جذب نیرو به یک فرآیند مستمر انجام شود.
خوشوقتی با بیان اینکه مدیریت استعداد شامل استراتژی‌ها و پروتکل‌هایی برای جذب نظام‌مند، شناسایی، توسعه، حفظ و به کارگیری افراد با پتانسیل بالا است که برای یک سازمان ارزش ویژه‌ای دارند بیان کرد: مدیریت استعداد فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه سازمان دارای افراد مستعدی است که برای دستیابی به اهداف تجاری خود به آن‌ها نیاز دارد. این فرآیند شامل مدیریت استراتژیک جریان استعداد از داخل و خارج سازمان با ایجاد و حفظ یک مخزن استعداد است.
او افزود: مدیریت استعداد از دو نظر مهم است؛ اینکه سازمان می‌تواند به طور مؤثر و برنامه‌ریزی‌شده استعدادهای ضروری را به دست آورده و نگه دارد و دیگر اینکه کارکنان به سازمان علاقه‌مند می‌شوند چراکه کارکنان را در سازمان درگیر می‌کند.
خوشوقتی با بیان اینکه برای تعیین پست‌ها و شغل‌های کلیدی دو رویکرد اصلی وجود دارد توضیح داد: در رویکرد اول پرسش این است که اگر این شغل بلا تصدی بماند چه عواقب و پیامدهایی برای سازمان دارد؟ و بعد به این سؤال به‌صورت کمی با تعیین ریسک‌ها پاسخ داد. اما در رویکرد دوم سؤال این است که سهم و مشارکت این پست در اجرای مأموریت سازمان چیست؟ و بعد با تعیین آثار ریسک به آن پاسخ داد.