تاب‌آوری و حفظ اشتغال در بحران

وقتی بحران‌ پیش می‌آید، تاب‌آوری سازمانی به اولویت اول در بنگاه‌های اقتصادی و کسب‌وکارها تبدیل می‌شود. شفافیت، مشارکت و زمان‌بندی روشن از الزامات پایبندی به این اولویت است که می‌تواند انسجام اجتماعی سازمان را حفظ نموده و ظرفیت بازگشت سریع پس از بحران را ارتقا بخشد.

شرکت گراویتی‌ پیمنت (gravitypayments) با افت 55 درصدی درآمدی در ابتدای پاندمی کووید-۱۹ مواجه شد. مدیرعامل (دن پرایس) و تیم او به‌جای تعدیل نیرو، به هم‌اندیشی با تمامی ۲۰۰ کارمند خود پرداخت و در نتیجه، ۹۸٪ کارکنان داوطلبانه با کاهش موقت حقوق خود موافقت کردند (به طور متوسط حدود ۲۰٪ کاهش) تا شرکت به تعدیل نیرو نپردازد. حتی ۱۰ نفر از مدیران ارشد مدتی حقوق خود را به صفر رساندند. چند ماه بعد، شرکت توانست حقوق‌های کاهش‌یافته را جبران کرده و مبالغ کسرشده را به کارکنان بازگرداند.

برای مثال دیگر می‌توان به شرکت چندملیتی JCB که سومین تولیدکننده بزرگ تجهیزات ساخت‌وساز در جهان است، اشاره کرد که طی رکود سال ۲۰۰۸ با افت تقاضا روبرو شد. به‌جای تعدیل ۳۵۰ نفر از کارکنان، این شرکت با اتحادیه کارگری به توافق رسید تا حدود ۲۵۰۰ کارگر در ۷ کارخانه‌ی JCB در انگلستان و ولز به مدت ۱۳ هفته به جای ۵ روز، ۴ روز در هفته کار کنند. این کاهش یک‌روزه در هفته معادل کسر حدود ۵۰ پوند از حقوق هفتگی هر کارگر بود که در واقع یک کاهش حقوق موقت محسوب می‌شد. با این ابتکار، ۳۵۰ شغل که در معرض خطر بود حفظ شد.

شرکت ساوث‌وست به داشتن سیاست عدم‌تعدیل شهرت دارد. پس از حملات ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ که صنعت هواپیمایی را به شدت دچار رکود کرد، ساوث‌وست بر خلاف بسیاری رقبا، هیچ‌یک از کارکنان خود را اخراج نکرد. این شرکت معتقد بود که حفظ نیروها حتی در دوران بسیار سخت باعث ایجاد وفاداری شدید، بهره‌وری بالاتر و نوآوری بیشتر می‌شود تا هنگام بهبود اقتصاد بتوان سریع‌تر اوج گرفت.

در سال ۲۰۲۰ طی پاندمی کرونا که تقاضای سفر هوایی سقوط کرد، مدیرعامل ساوث‌وست (گری کلی) اعلام کرد برای جلوگیری از نخستین تعدیل نیرو در تاریخ ۵۰ ساله شرکت، خود حقوقی دریافت نخواهد کرد و مدیران ارشد تا ۲۰٪ کاهش حقوق خواهند داشت. همچنین کارکنان غیر‌اتحادیه‌ای ۱۰٪ کاهش حقوق موقت را پذیرفتند تا در عوض تا پایان ۲۰۲۱ اخراج یا تعلیقی در کار نباشد. از اتحادیه‌های کارکنان (خلبانان و خدمه) نیز خواسته شد به همین میزان کاهش را برای حفظ اشتغال اعضا بپذیرند. در نهایت با کمک این فداکاری جمعی و کمک‌های دولتی، ساوث‌وست توانست بحران کرونا را هم بدون تعدیل اجباری پشت سر بگذارد و رکورد تاریخی خود را حفظ کند.

اثرات مثبت این رویکرد

۱) انسجام و اعتماد: تقسیم بار به‌جای حذف عده‌ای، پیام عدالت نسبی را به سطح سازمان می‌فرستد و وفاداری می‌سازد. کارکنانی که حفظ‌ شده‌اند کم‌تر دچار سندروم بازماندگان می‌شوند و متمرکز بر کارها می‌مانند.
۲) پایداری بهره‌وری و چابکی: کاهش حقوقِ همگانی، از بار کاریِ بر بازماندگان جلوگیری می‌کند. سازمان ظرفیت اجرایی خود را حفظ نموده و در بهبود بازار، بی‌درنگ رشد می‌نماید، به مانند اتفاقی که برای JCB افتاد.
۳) تقویت برند کارفرمایی: در زمان کنونی که تقریبا تمامی سازمان‌ها با مسائل متعدد منابع انسانی دست و پنجه نرم می‌کنند، این کار برند کارفرمایی شرکت را به شدت تقویت می‌کند و این تقویت باعث تسهیل در جذب و افزایش وفاداری کارکنان به سازمان می‌شود.

ریسک‌ها و معایب

نارضایتی پنهان: برخی پژوهش‌ها و گزارش‌ها هشدار داده‌اند که کاهش حقوق اگر طولانی یا نابرابر باشد، انگیزش و اعتماد را از بین می‌برد. راه‌حل این موضوع، کاهش پلکانی (بیشتر روی درآمدهای بالا)، شفافیت مالی، و تعهد جبرانی زمان‌دار است.

حفظ نقش‌های کم‌اثربخش: عدم‌ اخراج ممکن است مانع نوسازی پرتفوی مهارت‌ها شود. راه حل این موضوع، توقف جذب، جابه‌جایی داخلی، بازآموزی هدفمند و بازطراحی نقش‌ها به‌جای انجماد ساختار. همان‌ کاری که ساوث‌وست سال‌ها از آن تحت عنوان Voluntary Retirement برای تنظیم ظرفیت استفاده می‌کند.

اصول طراحی یک کاهش حقوقِ تاب‌آور

• مشارکتی و داوطلبانه، نه تحمیلی: مانند گراویتی، تصمیم جمعی به اقدامات ما مشروعیت و مقبولیت می‌دهد.
• پلکانی و منصفانه: درصدهای بالاتر برای سطوح بالای درآمد. این کار باعث می‌شود که اشخاص احساس بی عدالتی در سازمان نکنند.
• زمان‌دار با نقاط بازبینی و تعهد جبرانی: تعیین افق، شاخص‌های خروج، و سازوکار بازپرداخت در صورت بهبود اوضاع کاری است که تمامی نمونه‌های موجود انجام داده‌اند.

جمع‌بندی

کاهش موقت حقوق، اگر به‌صورت مشارکتی، منصفانه و زمان‌دار طراحی شود، می‌تواند عامل افزایش بهره‌وری در دوران بحران و در نتیجه آن افزایش تاب‌آوری باشد. این کار انسجام و سرمایه انسانی را نگه می‌دارد، هزینه‌های پنهان اخراج (فرسایش اعتماد/بهره‌وری) را از بین می‌برد و شتاب ریکاوری را ارتقا می‌بخشد. بااین‌حال، بدون شفافیت ارتباطی و پشتوانه مالی، همین ابزار می‌تواند به نارضایتی مزمن و عقب‌افتادن از نوسازی سازمان منجر شود. علاوه‌ بر این برای پیاده‌سازی این کار حتما باید فرهنگ سازمانی در نظر گرفته شود چراکه این دلیل نمی‌شود که وقتی کاری برای ساوث‌وست جواب داده است، حتما برای شرکت دیگری نیز جواب بدهد. در عمل، ترکیب این سیاست با توقف جذب، بازآموزی و بهینه‌سازی نقش‌ها - نه انجماد ساختار - بهترین شانس را برای ریکاوری سریع‌تر و قوی‌تر فراهم می‌نماید.

منابع

Carley, Mark. 2008. “Workers at Major Manufacturing Company Agree to Cut Hours and Pay to Save Jobs.” Eurofound, December 1. https://www.eurofound.europa.eu/en/resources/article/2008/workers-major-manufacturing-company-agree-cut-hours-and-pay-save-jobs.

Koenig, David. 2020. “Southwest Pulls Threat of Furloughs after COVID-19 Relief Bill Signed.” PBS NewsHour, December 28. https://www.pbs.org/newshour/economy/southwest-pulls-threat-of-furloughs-after-covid-19-relief-bill-signed.

NBC Washington. 2020. “CEO Says Southwest Needs Union Pay Cuts to Avoid Furloughs.” October 6. https://www.nbcwashington.com/news/national-international/ceo-says-southwest-needs-union-pay-cuts-to-avoid-furloughs/2436786/.

Reuters. 2025. “Southwest’s First Layoffs Dent Its Worker-First Culture.” February 19. https://www.reuters.com/business/aerospace-defense/southwests-layoffs-dent-its-worker-first-culture-2025-02-19/.

Schlosser, Kurt. 2020. “Gravity Payments Employees Volunteer to Take Pay Cut as Revenue Drops 50% during COVID-19 Crisis.” GeekWire, March 31. https://www.geekwire.com/2020/gravity-payments-employees-volunteer-take-pay-cut-company-sees-revenue-dive-50-crisis/.

Suarez, Fernando F., and Juan S. Montes. 2020. “Building Organizational Resilience.” Harvard Business Review, November. https://hbr.org/2020/11/building-organizational-resilience.

Tsekova, Denitsa. 2020. “Company That Avoided Layoffs Pays Back Employees for Voluntary Salary Cuts.” Yahoo! Finance, July 6. https://finance.yahoo.com/news/company-that-avoided-layoffs-pays-back-employees-for-voluntary-salary-cuts-183040690.html.

———. 2020. “‘Losing $50,000 a Day’: This Company’s Workers Took Voluntary Pay Cuts to Prevent Layoffs.” Yahoo! Finance, April 6. https://finance.yahoo.com/news/employees-taking-voluntary-pay-cuts-to-prevent-layoffs-165047658.html.

Nyberg, Anthony J., and Charlie O. Trevor. 2009. “After Layoffs, Help Survivors Be More Effective.” Harvard Business Review, June. https://hbr.org/2009/06/after-layoffs-help-survivors-be-more-effective.