مفهوم مدیریت تغییر امروزه اصلاً مفهوم ناآشنایی نیست چراکه مقالات و کتاب‌های زیادی در مورد آن به رشته تحریر درآمده و مباحث متعددی پیرامون آن مطرح شده است. با این‌وجود هنوز هم در کتاب‌ها و مقالات مدیریتی، مفهوم مدیریت تغییر را جزو زیرمجموعه‌های مدیریت به شمار می‌آورند؛ یعنی چیزی متمایز از مفهوم کلی مدیریت.
وقتی شما به دنبال یافتن تعریفی از مدیریت تغییر هستید باید بدانید که اساساً کل مدیریت در مدیریت تغییر خلاصه می‌شود. اگر قرار باشد فروش افزایش یابد، این کار از طریق مدیریت تغییر انجام می‌شود. اگر بخواهید یک سیاست جدید در حوزه نیروی انسانی پیاده کنید، پای مدیریت تغییر به میان می‌آید. اگر به دلیل کاهش سهمتان از بازار مجبور به تدوین یک مدل کسب‌وکار تازه هستید، مدیریت تغییر چاره کار شماست. کاهش هزینه‌ها؟ بهبود بهره‌وری؟ توسعه محصولات جدید؟ مدیریت تغییر پاسخ همه این سؤالات است. به عبارت دیگر در مدیریت همه‌چیز به مدیریت تغییر ختم می‌شود.
به‌طورکلی کار مدیریت این است که تغییراتی که باید در سازمان انجام شوند را تعریف و بر روند اجرای آنها نظارت کند. حتی در مواردی که هدف اصلی حفظ ثبات است نیز به‌منظور تحقق این هدف، تغییراتی مانند کاهش نوسانات، کاهش هزینه‌ها، کاهش زمان انجام کارها، کاهش یا افزایش گردش مالی و ... در دستور کار قرار می‌گیرند. بهبود مستمر تنها زمانی در یک سازمان امکان‌پذیر است که همه کارها و اهداف آن سازمان برحسب تغییرات کوچک یا بزرگی که باید انجام گیرند، تعریف شوند. هر تغییری در یک سازمان، همه رویه‌های عملیاتی جاری آن را کم‌وبیش تحت تأثیر قرار می‌دهد. سازمان یک ماشین همواره در حال حرکت است و تغییر را باید یک روال روزمره در طول حیات سازمان قلمداد کرد نه یک اتفاق گذرا.
امروز بسیاری از شرکت‌ها در تبدیل کردن بهبود مستمر و سریع به یکی از ابعاد تفکیک‌ناپذیر کار خود با دشواری‌های متعددی مواجه شده‌اند و جنبش مدیریت تغییر درواقع برای کمک به رفع این دشواری‌ها به وجود آمده است. تلاش برای غلبه بر این دشواری‌ها باعث شده است که زمان حیات سازمان‌ها به دو دوره تقسیم شود: دوره عادی و دوره مدیریت تغییر. متخصصان مدیریت تغییر که از قضا تعدادشان در شرکت‌ها رو به افزایش است اغلب به‌جای تلاش برای اینکه نوآوری و بهبود مستمر را به یک رویه معمول در شرکت‌ها تبدیل کنند، تغییر و پیشرفت را مسئله‌ای خاص جلوه می‌دهند. بسیاری از مدیران، تغییر را یک اتفاق فوق‌العاده می‌دانند که باید از طریق تکنیک‌های مدیریت تغییر و مهارت‌های خاص به آن دست یافت. در چنین شرایطی مقاومت کارکنان در برابر تغییر اصلاً عجیب و دور از انتظار نیست.
آنچه بیش از همه نیاز به تغییر در آن احساس می‌شود، طرز تفکر رهبران سازمان است. رهبران سازمان باید تغییر را نه یک اتفاق گاه‌وبیگاه بلکه عصاره کار مدیریتی خود تلقی کنند. تعریف کردن اهداف دقیق، مشخص نمودن فرآیندهای تحقق اهداف، اجرا و بازبینی آن فرآیندها و ... همه و همه باید بخشی از حیات روزمره سازمان در تمامی سطوح آن باشند. شرکت‌ها باید کارهای روزمره خود را بر اساس اینکه اکنون کجا هستند و ظرف یک ماه، یک فصل یا یک سال آینده می‌خواهند کجا باشند، تعریف کنند.
اما شرکت‌ها چگونه می‌توانند به این مرحله برسند؟ ساده‌ترین راه این است که از صرف چندین ماه زمان برای تدوین برنامه‌های جامع به‌منظور تبدیل شدن به سازمانی تغییر محور دست بردارند و به‌جای آن، بر اهداف مهمی که تاکنون محقق نشده‌اند تمرکز کنند. شرکت‌ها باید تیم‌هایی برای تحقق اهداف فرعی که باید ظرف مدت کوتاهی محقق شوند، تشکیل دهند و از آنها بخواهند در راه تحقق اهداف فرعی تعریف شده، راهکارهای ابتکاری را بیازمایند و از آنها تجربه کسب کنند. تعریف کردن یک چهارچوب زمانی کوتاه برای آزمون و خطا باعث می‌شود که این تیم‌ها بتوانند به‌سرعت چندین راهکار ابتکاری را مورد آزمایش قرار دهند. البته این گام‌ها درنهایت به تحقق اهداف استراتژیک و بلندمدت نیز منجر خواهند شد اما در این راه باید اجرای تغییرات کوچک و روزمره مورد تأکید قرار گیرد؛ موفقیت در تحقق هر یک از اهداف فرعی، راه را برای تحقق اهداف جدی‌تر باز می‌کند.
به‌عنوان‌مثال، گری کاپلان مدیر منطقه‌ای شرکت بین‌المللی بیمه ساختمانی کاتلین در آمریکای شمالی ابتدا برای کارکنان زیرمجموعه خود چند هدف استراتژیک تعریف کرد و سپس چندین مجموعه‌ای از پروژه‌های کوتاه‌مدت را به‌منظور آزمون و خطا به آنها محول نمود؛ پروژه‌هایی که در عین کوچک بودن، هریک بخشی از اهداف استراتژیک شرکت را پوشش می‌دادند. هدف از اجرای پروژه‌ها این بود که کارکنان دست به نوآوری بزنند، ایده‌های جدید را بیازمایند و از آنها درس بگیرند. بدین ترتیب کاپلان موفق شد نوآوری را در تار و پود شرکت جای دهد.
در شعبه منطقه‌ای شرکت بیمه کاتلین به مدیریت گری کاپلان سالانه حدود 50 پروژه آزمایشی کوچک به انجام می‌رسد. از بین پروژه‌هایی که اخیراً خاتمه یافته‌اند، یک پروژه حدود 8 میلیون دلار را تنها در یکی از مناطق آمریکا نصیب شرکت ساخته است و پروژه دیگری نیز از طریق بازطراحی رویه‌های جاری در راستای انتقال برخی وظایف مهم به کارکنان کم‌هزینه سطوح پایین‌تر باعث کاهش هزینه‌های شرکت شده است. در پنج سال اول تأسیس شعبه آمریکای شمالی شرکت بیمه کاتلین، این شرکت توانست به لطف استراتژی پروژه محور کاپلان حدود یک میلیارد دلار درآمد از این شعبه درآمد کسب کند و پس از آن تنها 18 ماه طول کشید تا یک میلیارد دلار دیگر از شعبه آمریکای شمالی نصیب شرکت بیمه کاتلین شود.
یکی از مهم‌ترین آثار این رویکرد، افزایش مسئولیت‌پذیری مدیران عملیاتی در قبال بهبود مستمر عملکرد شرکت است. چنان‌که گری کاپلان می‌گوید، محول کردن برخی مسئولیت‌های مهم به مدیران عملیاتی باعث رشد قابلیت‌های آنها در مدیریت تغییرات مستمر شده و هم‌زمان توانایی کارکنان تحت امر آنها برای اجرای این تغییرات را نیز تقویت می‌کند.
برای مدیریت تغییر می‌توان از کارشناسان خبره مدیریت کمک گرفت اما نباید فراموش کرد که مدیریت واقعی تغییرات باید تنها به دست مدیران شرکت انجام شود. گری کاپلان می‌گوید: «مدیریت تغییر درواقع همان مدیریت است؛ و مدیریت همان مدیریت تغییر است».